面對新能源時代的浪潮，傳統(tǒng)能源巨頭國家能源投資集團（簡稱“國家能源集團”）正在經(jīng)歷一場深刻的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。這家由原中國國電集團和神華集團于2017年合并重組而成的能源“航母”，在保障國家能源安全的同時，正積極探索適合自己的新能源發(fā)展路徑。
國家能源集團已明確將氫能產(chǎn)業(yè)作為培育的“第二增長曲線”，并確立了“一個目標(biāo)、雙鏈驅(qū)動、三大場景、四個基地”的發(fā)展思路。集團圍繞構(gòu)建氫能高質(zhì)量發(fā)展產(chǎn)業(yè)格局、強化科技創(chuàng)新支撐作用等五個方面，提出了14條具體舉措，旨在推動氫能與煤電化運產(chǎn)業(yè)耦合發(fā)展。
同時，集團在領(lǐng)導(dǎo)班子配備上也注入了更多新能源背景的專業(yè)人才。2025年12月，長期在國電投工作的王子超被任命為國家能源集團副總經(jīng)理，他此前擔(dān)任中電國際董事長，具有豐富的清潔能源從業(yè)經(jīng)驗。
國家能源集團在新能源投資上表現(xiàn)出高度的市場敏感性和務(wù)實態(tài)度。
項目優(yōu)化調(diào)整：2025年12月，集團旗下長源電力宣布調(diào)整湖北漢川、荊門兩地三個新能源基地的投資規(guī)模，合計放棄800MW容量，總投資金額減少約46.94億元。這一決策是響應(yīng)國家新能源上網(wǎng)電價市場化改革政策，對無法在2025年6月1日前投產(chǎn)的裝機規(guī)模進行了合理調(diào)整。
合作開發(fā)模式：集團積極探索與民營企業(yè)合作，2025年與國家能源集團完成合作，共同開發(fā)大渡河丹巴水電站項目。寧德時代投資6億元人民幣持有項目10%股權(quán)，這種混合所有制合作模式為能源領(lǐng)域大型項目建設(shè)提供了新的實踐案例。
國家能源集團在新能源轉(zhuǎn)型道路上面臨幾大核心挑戰(zhàn)：
清潔能源占比提升壓力：截至2025年，國家能源集團清潔能源裝機占比為35.5%，相較于國家電投73.16%的清潔能源裝機占比有明顯差距。如何快速提升清潔能源比例，同時平衡好傳統(tǒng)煤電資產(chǎn)的利潤貢獻，是集團需要解決的重要課題。
項目推進不確定性：2025年12月，集團旗下內(nèi)蒙古烏海海峰新能源公司申請撤銷了計劃投資3.73億元的風(fēng)光制氫一體化項目制氫場站，該項目原計劃建設(shè)14套1000Nm3/h電解槽，年制氫量約7107噸。這表明即使是規(guī)劃中的項目，在具體落地時也會面臨各種變數(shù)。
產(chǎn)業(yè)融合挑戰(zhàn)：集團業(yè)務(wù)橫跨煤炭、電力、運輸、化工等多領(lǐng)域，如何實現(xiàn)傳統(tǒng)能源與新能源的協(xié)調(diào)發(fā)展，避免內(nèi)部“煤與電”的潛在張力，需要精細化的管理架構(gòu)設(shè)計。
與其他以新能源為主的企業(yè)相比，國家能源集團的轉(zhuǎn)型路徑有著鮮明的特色：
一體化運營優(yōu)勢：集團充分發(fā)揮“煤電路港航、產(chǎn)運銷儲用”一體化優(yōu)勢，2025年上半年，其疆煤出區(qū)量、鐵路非煤運輸量均創(chuàng)歷史新高，北方港下水煤市場占有率穩(wěn)定保持在40%以上。這種全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同能力是純新能源企業(yè)難以比擬的。
多元化能源譜系：集團正推動形成“煤火風(fēng)光水、化油氣氫核”等能源譜系+物流貿(mào)易金融支撐+產(chǎn)學(xué)研融通的綜合現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)發(fā)展新格局。例如，在寧夏騰格里沙漠開發(fā)的1300萬千瓦新能源大基地項目，是國家“沙戈荒”基地中首個備案、開工、投產(chǎn)的基地項目。
科技創(chuàng)新驅(qū)動：集團積極推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型，發(fā)布“擎源”大模型，并推動人工智能與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)融合。截至2025年7月底，已在多地成功投運8個虛擬電廠項目，聚合資源容量超2296.6兆瓦。
國家能源集團的新能源轉(zhuǎn)型之路提供了一些重要啟示：
切忌“一刀切”：傳統(tǒng)能源企業(yè)轉(zhuǎn)型新能源不能簡單拋棄原有優(yōu)勢，而應(yīng)基于自身資源稟賦和產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，找到合適的融合點。國家能源集團在礦區(qū)利用閑置土地、塌陷區(qū)發(fā)展光伏風(fēng)電的做法，正是這種思路的體現(xiàn)。
政策響應(yīng)能力是關(guān)鍵：隨著國家新能源上網(wǎng)電價市場化改革的深化，企業(yè)需要具備快速響應(yīng)政策變化的能力。國家能源集團及時調(diào)整投資規(guī)模的做法，體現(xiàn)了其對政策導(dǎo)向的敏銳把握。
“場景化”發(fā)展是方向：國家能源集團推動新能源與產(chǎn)業(yè)融合，如結(jié)合“東數(shù)西算”工程，統(tǒng)籌算力設(shè)施綠電需求和新能源資源稟賦，推動新能源基地與算力設(shè)施協(xié)同規(guī)劃。這種場景化的發(fā)展思路有助于提升新能源消納能力。
傳統(tǒng)能源巨頭轉(zhuǎn)向新能源，不是簡單的產(chǎn)業(yè)更替，而是如何將傳統(tǒng)優(yōu)勢與新興技術(shù)、原有業(yè)務(wù)與新興市場有機結(jié)合的復(fù)雜課題。國家能源集團的實踐表明，轉(zhuǎn)型成功與否，關(guān)鍵在于能否找到適合企業(yè)自身的路徑，而不是盲目追隨潮流。
