哎，你說這事兒，當年王健林和馬云的“億元賭局”還歷歷在目呢-7。老王大手一揮，聯合小馬哥（馬化騰）和李彥宏，組了個“騰百萬”的豪華局，說要砸200億搞電商，那陣仗，感覺分分鐘要撼動江湖格局-7。可你猜怎么著？這轟轟烈烈的開頭，后來卻成了商業教科書里一個值得反復咀嚼的案例——砸錢不一定能砸出未來，基因的融合比戰略的藍圖要難得多。
現在回頭看萬達電商怎么樣？它走過的路，活脫脫就是一部傳統商業巨頭跨界互聯網的“摸石頭過河”全紀實，充滿了雄心、學費與深刻的轉向。
開頭熱鬧：一張藍圖繪到底的O2O夢想
時間撥回2013年，那時“O2O”（線上線下融合）可是最時髦的詞兒。手握全國上百座人氣爆棚的萬達廣場，老王覺得這事“穩了”——每年幾十億的客流量，不就是現成的金礦嗎-8？于是，“萬匯網”上線，核心思路很清晰：把線下海量客流“數字化”，通過一張通用的“一卡通”和積分體系，把他們留在自己的生態里，在商場里吃飯、看電影、停車都能用，那多方便-3-8。想法真的很美好，邏輯上也自洽：用線上賦能線下，再用線下流量反哺線上。
為了這個夢想，萬達可以說是拿出了真金白銀和巨大決心。首期投資就是50億，還要求集團所有網上資源都必須集中給電商公司，不許各搞各的-8。這魄力，是真想把電商當成第五大支柱產業來培養的-8。所以，如果問最初階段的“萬達電商怎么樣”？答案是：戰略定位高舉高打，資源投入毫不手軟，一幅打通任督二脈、稱霸新消費的宏偉藍圖已然鋪開。
中途坎坷：當“大象”跳起互聯網的舞蹈
理想豐滿，現實卻有點“骨感”。“騰百萬”的組合看似無敵，但內部磨合卻問題重重。兩種截然不同的企業基因在一起，就像讓習慣正裝出席隆重晚宴的“大象”，去跳自由隨性的街舞。有離職的高管后來坦言，在萬達做互聯網業務，經常需要花大量時間做精美的PPT向上匯報，等待層層批準，這跟互聯網行業快速迭代、試錯容錯的扁平化風格格格不入-7。
結果就是，高管團隊如走馬燈般更換。從龔義濤到董策，再到李進嶺，幾任CEO都沒能待長久-7。外邊看著是800萬年薪都留不住人，里邊其實是兩種體系運作邏輯的激烈碰撞-7。而且，目標也漸漸模糊了。一開始想服務C端消費者，做大會員體系，后來又想做B端生意，給入駐的商家提供數據和服務，甚至還想搞金融-7。戰線拉得太長，核心反而不突出了。
當時做的飛凡APP，雖然宣稱會員數驚人，但被曝出很多用戶只是連接了商場WiFi就被算作會員，活躍度和真實粘性存疑-7。商家也更習慣用微信、支付寶這些全國通用的工具，對額外再推一個支付和會員系統的動力不足-7。所以，談到發展階段的萬達電商怎么樣？恐怕得說：遭遇了嚴重的“水土不服”，互聯網思維與傳統地產管理文化沖突劇烈，戰略在搖擺中模糊，燒了不少錢，卻沒能建立起堅固的用戶護城河。
現狀與覺醒：告別宏大敘事，回歸商業本質
后來的故事很多人都知道了。2016年，騰訊和百度撤資，“騰百萬”散伙-3。飛凡網歷經調整，最終在2018年相關業務并入了萬達與騰訊新成立的合資公司丙晟科技，最初的獨立電商主體故事告一段落-3。王健林自己也反思過，認為可能“錢給得太多”，方向也一度過于宏大，如果當初就專注為自家的廣場和度假區做數字化賦能，或許早就做出名堂了-7。
但這并不意味著萬達放棄了數字化探索。恰恰相反，一場更深刻、更務實的“覺醒”正在發生。現在的萬達商管，談論的不再是顛覆性的電商平臺，而是 “用戶思維”、“內涵式增長”和“數據賦能” -4。他們痛定思痛，意識到問題的核心不在于有沒有一個叫“XX網”的獨立產品，而在于能否用數字化的手段，真正解決商戶和消費者的痛點。
比如，他們現在更關注如何用數據幫助商戶提升銷售額，從而共同提升租金收益；如何根治停車場擁堵、衛生間異味這些最影響消費體驗的“黑點”-4。甚至，基于多年積累的供應鏈優勢，他們推出了“萬達甄選”電商平臺，但這次定位非常聚焦：主要做B2B業務，服務集團內部和廣場商戶的采購，目標是降低成本、提高效率-6。這很務實，是從自己最擅長的領域出發。
所以，如果評價當下的萬達電商怎么樣（或者說萬達的數字化道路怎么樣）？其啟示在于：它已經告別了那個與互聯網巨頭正面火拼、打造獨立流量平臺的宏大夢想，轉而回歸商業運營的本質，更像一個“外科手術師”，用數字化工具精細地優化線下商業體的每一個毛細血管，提升效率和體驗。這是一場從“造夢”到“做事”的價值回歸。
網友互動問答
1. 網友“轉型觀察家”問： 從萬達電商的歷程看，你覺得傳統大型企業數字化轉型，最大的坑是什么？
答： 您這個問題問到點子上了。從萬達這個案例看，最大的坑可能不是技術或資金，而是 “組織基因沖突”和“目標迷失”。
基因沖突是隱形殺手。傳統巨頭，尤其是像萬達這樣做地產起家的，其成功往往依賴于嚴謹的層級管理、強大的執行力（如確保全國廣場按時開業）和清晰的KPI考核。而互聯網業務的核心是用戶導向、快速試錯、靈活迭代和包容失敗-7。讓一個習慣于“聽命令、完美執行”的軍隊，去干“邊開槍邊瞄準、允許跌倒”的游擊隊活兒，文化上的排異反應會非常劇烈。高管離職、團隊不適只是表象-7。
容易陷入“為數字化而數字化”的目標迷失。一開始，萬達電商的終極目標可能是打造一個堪比阿里騰訊的線上帝國。但這個目標脫離了其最核心的資產——線下優質的商業空間和客流-7。后來反思后，方向調整到為線下業務賦能，這就實在多了。轉型不是為了變得像誰，而是要用新工具讓自己的核心業務變得更強、體驗更好。很多企業轉型失敗，就是一開始的“大目標”設得過于飄渺，脫離了自身業務的“根據地”。
2. 網友“商場小商戶”問： 我是萬達廣場里的一個品牌店主，聽你這么說，現在萬達的數字化對我們商家到底有啥實際好處？不會是又來搞個系統讓我們學，增加負擔吧？
答： 這位店家，您的擔心特別實在，以前可能確實存在這種情況。但現在從萬達透露的思路看，方向已經變了，目標應該是 “幫您多賺錢，而不是多添麻煩” 。
按照他們現在的說法，重點會放在數據賦能和業績共創上-4。具體可能意味著：
更懂客流：不再是簡單統計人數，而是通過數據分析，告訴您來到您店門口的人流有什么特征（比如年齡段、消費偏好），他們從哪個方向來、又去了哪里，幫助您優化門店陳列和促銷策略。
聯動營銷：可能不再是強行讓您安裝獨立收銀系統，而是通過商場統一的線上渠道（比如小程序），將商場策劃的促銷活動精準導流到您的店鋪，實現跨店聯動，把商場的大流量變成您店里的實在客流。
科學定價參考：未來商場的租金定價，可能會更多地參考他們幫您提升的銷售額數據，而不僅僅是固定租金-4。這就把商場和您的利益更緊密地綁在一起，商場有動力幫您經營得更好。
理想的模式是，商場的數字化工具應該像水電煤一樣，成為您經營中的便利基礎設施，默默在后臺起作用，幫您降本增效，而不是在前臺讓您和顧客都感到復雜。
3. 網友“未來消費者”問： 那我們普通消費者，以后去萬達廣場玩，能感受到的最大變化會是啥？
答： 這位朋友，如果萬達這次“內涵式增長”轉型成功-4，您未來感受到的將不是某個炫酷的APP，而是一種 “無感”的便利和“有感”的愉悅。
“無感的便利” ：您可能不會再為找不到車位、離場排長隊而煩躁。智能停車和繳費系統會更流暢；您可能也不用在熱門餐廳門口干等，線上排隊、到號提醒會更精準。這些好的服務，是讓您感覺不到“障礙”的存在。
“有感的愉悅” ：您會發現商場不再“千篇一律”。比如濟南的萬達廣場，可能會結合本地“泉城”特色，打造有園林景觀的休閑空間-4；鄂爾多斯的項目可能充滿藝術氣息-4。您逛的不僅是商店，更是一個有主題、有溫度的“生活聚場”。同時，商場里的品牌和活動可能更新穎、更對您胃口，因為數據會幫助商場更懂這個區域的消費者喜歡什么。
最終，最大的變化可能是：您會更愿意去那里度過閑暇時光，因為它提供的不僅僅是購物，更是舒適、有趣、貼合您需求的整體體驗。這，或許才是商業數字化最終極的目標。
